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中铁国际集团创新项目管理模式打造国际样板工程
发布日期:2014-03-18

多年来,中国中铁股份有限公司高度重视外经事业的发展,加快 “走出去”步伐,不断调整发展战略,去年11月9日重组成立了中铁国际集团有限公司。中铁国际集团所属马来西亚的MRT项目紧紧围绕安全、科技、市场、效益“四大目标”,争创人才、产业、品牌、管理“四大成果”,凸显集团化、层次化、清单化、一体化、人性化、合同化、学校化、属地化等“八大亮点”,创新了中国中铁国际项目管理模式,打造了国际样板工程。

中铁国际集团马来西亚吉隆坡新捷运一期地下工程A标(简称MRT项目)是吉隆坡新捷运一期工程组成部分之一,工程全长51公里,中铁国际集团负责一站两区间的地下工程施工。2012年8月1日开工,2016年11月30日完工。项目采用EPC总承包模式,涉及盾构隧道、地面景观等16个专业。该项目按照市场规律,依据合同关系,聚集了中国中铁系统十家企业参建,形成“集团优势”。第一次在海外使用了中国中铁制造的土压平衡盾构,实现了通过项目开发带动中铁设备出口的目标;第一次在海外完整地采用英国标准,适应欧美监理要求,创新并形成了与国际标准接轨的国际项目管理模式,开工17个月来,MRT项目质量成本可控,工程进度始终保持在全线第一位。

一、项目管理的海外“集团化”

MRT项目公司以市场化为原则,构建国际工程集团化合作模式,在中国中铁系统内部公开招标,充分发挥了中国中铁的专业优势和资源优势,通过合同方式,聚集了中铁隧道集团、中铁隧道院、中铁西南院、中铁九局、中铁港航、中铁装备、中铁东方公司等十家企业参建,形成了合作各局、齐头并进、共同发展的良好局面。项目公司重点牵头做好商务经营、验工计价、税收办理、物资采购、劳工签证、法律事务等关键性工作,规避法律、工期、成本等管控风险的发生。项目公司依托MRT项目平台,推动中国中铁设计、制造、科研、施工各领域共同走向海外,实现共同发展。特别是主动出击,向业主推荐购买了两中铁装备生产的土压平衡盾构,实现了中国中铁盾构海外营销的零突破。

二、项目日常管理的“层次化”

MRT项目公司在长期市场开发、长期学习思考中提炼出“通过二级管理、导向管理和例外管理,加强各层级的领导力和执行力”的三个层次管理思路,依据法人治理结构机制,成立了项目董事会和项目公司对项目实行了二级管理;提出了依据合同规定,履行项目责任,获取项目权益,实现目标导向管理的总目标。根据项目要求,按时完成各项产品交付,实现项目里程碑交付,最终实现MRT项目的交付;根据项目要求,取得项目完工证书;按照合同履行项目缺陷责任期的责任;按照合同完成项目最终清算,实现项目成功收尾;按照项目管理章程,实现董事会下达的目标,在确保项目目标底线的前提下,追求项目赢利最大化。开工以来,一直坚持董事会对项目公司的例外管理,如果项目活动是依照程序、制度、计划执行的,就无须报告董事会。如果项目活动有偏离,则须报告董事会。项目执行结果按周报、月报的形式予以上报。通过明确的管理制度、清晰的管理责任,形成了运转顺畅的管理机制,全面提升了各层级的领导力和执行力。

三、项目产品管理的“清单化”

MRT项目公司以目标为导向,以大项产品清单为工具,推行全面项目管理。尤其是项目产品清单梳理出项目技术产品,项目组织机构产品,项目管理产品,项目社会责任产品等四大类,共计3000多项产品。项目公司通过建立项目管理工作清单,形成了管理工作责任矩阵,使整个项目管理纲举目张、有条不紊、有序推进。开工以来,项目公司严格遵守合同规定的安全条款和马来西亚政府颁布的安全条例,建立了安装、交付报批文件,取得了施工方法、材料试验、现场混凝土的质量认证;建立了缺陷记录制,整个项目未发现重大质量事故。

四、项目施工设计要素“一体化”

设计理念与技术管理为MRT项目取得了巨大的成功,在马来西亚由不认可到认可,由不适应到适应,特别是车站盖挖逆作设计方案的提出和成功实施,成为MRT项目优化设计的典范,并被业主推荐到全线地下车站应用,工程测量结果比当地专业公司还要完美,工程监测打破了欧洲公司的垄断。在不增加费用的条件下,项目公司主动争取项目设计任务,通过MRT项目,设计管理系统实现了与国际主流设计标准接轨,包括水文地质勘探、地下物探测等,都满足了大型基础设施项目不同阶段的设计要求,符合国际主流设计职业实践惯例,扭转了业主初期不信任、不认可、不接受的局面。项目公司打造了一支具有国际水准的设计团队,专业涉及结构地质、土建、通信等相关专业,有效指导了现场设计和施工,逐步参与了印尼煤炭项目、泰国排洪隧道项目的经营开发,完善了团队的设计要素,增强的团队的竞争实力。

五、项目商务管理的“合同化”

MRT项目公司坚持以合同为依据,提高合同管理能力。对系统外,依靠合同抗击国际分包商、当地分包商的无理索赔;依靠合同抵制业主、总包肆意扩大项目合同的工作范围;依靠合同阻止业主总包,肆意规避合同责任;依靠合同据理力争,索赔工期和费用,取得丰硕成果。对系统内,遵循市场规律,依据合同管理,调整利益关系,争取合同权益,辅导系统内分包商验工计价申报,鼓励他们按合同索赔,按合同考核,实现了各参建单位共同的合同责任。项目公司做到定期评审合同执行情况,建立合同履约台账,实现合同管控程序化。与合同方在财务支付上遵守“三个坚持、四不支付”的原则,坚持每期支付证书均要授权编号、坚持编号连续及唯一、坚持审查签认,对分包商完成的工程质量不合格不予支付、未得到主包验收的工程量不予支付、未获得主包支付的工程量不予支付、未取得分配预算之前的予支付。有效规避了财务支付风险,通过加强合同管理,项目成本得到了有效控制。截止2013年11月底,项目总体进度为37.14%,完成主包合同验工产值的36.94%,实际发生总成本占总预算的27.8%,实际成本比预算节约9.1%,项目成本上升处于可控状态。

六、项目激励与约束机制的“人本化”

MRT项目公司坚持以人为本,以项目目标为导向,鼓励员工提升国标化职业技能,建立了一整套薪酬管理办法,特别是提出推行薪酬七大管理原则值得借鉴。一是薪酬激励以用人管人相结合的原则。主管领导、部门负责人对所属员工工资待遇具有一定程度的考核决定权。二是薪酬影响因素综合平衡原则。各层级的薪酬待遇与所在组织的业绩挂钩。三是同贡献同报酬原则。这与同工同酬不同,该原则是通过薪酬评价体系,把员工对项目的贡献体现于岗位职业技能、履职绩效以及团队的集体劳动成果之中。四是鼓励积累无形资产与创新原则,注重实践经验。五是境外工程地区差异原则。通过差异化原则鼓励员工到艰苦环境地区工作。六是岗位环境变迁敏感性差异原则。鼓励处于敏感岗位的员工,勇于承担责任。七是“顾客第一”的原则。鼓励员工走出去直接面对顾客,服务顾客。

七、项目公司人才培养的“学校化”

MRT项目公司管理团队建设目标是在完成合同履约的同时,成为中国中铁海外项目管理人才的大学校,为中国中铁培养具有国际项目管理经验的管理人才队伍。为培养国际化项目管理团队,项目董事会专门增加了一定数量的特殊岗位,以利于中铁系统有更多的机会到MRT项目开展学习交流。高度重视当地管理精英人才的引进,在当地招聘国际专家人才担任安全经理,安全工程师、环境官员、高级商务经理、工程质量管理工程师等,引进国际项目通行的管理惯例、管理理念、管理标准和管理要求,拜国际型专家为师,倾力打造国际化的项目管理团队。

项目公司确定把MRT项目打造成“国际样板工程”,围绕这个目标,加大人才培养力度,着力培养一支业务过硬,政治可靠的大型国际项目管理队伍,并备份一支大型国际项目管理架子队,培训一支国际项目咨询架子队,着力在项目管理、商务合同、成本控制、设备物资管理、安全质量、环境控制等领域各培养出1—2名国际专才。针对MRT项目的管理思想、管理理念、管理目标、管理任务、管理责任及管理标准,有计划的组织开展《国际大型项目管理理论》培训工作。项目公司充分利用项目平台,按照“学校化”的定位,多争取培养国际化人才的基础和条件,主动争取中铁TBM的海外订单,主动争取项目设计任务,主动争取地铁项目监控测量,主动承担中国中铁成员企业共同走出去的历史责任。

八、项目公司企业文化的“属地化”

MRT项目致力营造积极、阳光的企业文化,倡导自我批评和欣赏他人的精神,长期开展“批评自己一件实事,表扬他人一件实事”的周例会教育活动,收到明显效果。项目公司党工团组织健全,注重党的组织建设,注重开展业余文化活动,坚持每周两次的羽毛球、篮球比赛,特别是组织参建单位的比赛,形成了“中铁一家人、一家亲”的浓厚氛围,缓解了工作压力,排解了思乡之情,培养了团队意识,增强了凝聚力和战斗力。项目公司在人员属地化上聘国际专家、请华人华侨、用当地劳工,项目公司80多人中,外籍员工就占了19%;在发展属地化上开办酒店、拓展地产、拟建中国城,包括家属工作的属地化,在吉隆坡有的当医生,有的做导游,加快融入华人圈和当地社会。(来源:中国对外承包工程商会)

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